コンサルタントの仕事というのは何だろう、コンサルタントという人は何をする人なのか、
という問いをよく聞きます。
困っていることがあればコンサルタントに頼めばいいのではないか、という声もよく聞きます。
何かの時の神頼みなのか、使ってみると期待したほどでもなかった、いや期待以上だったと
評価も分かれます。
コンサルタントは占い師でもないし、魔術師でもないということははっきりしています。
では、何なのでしょうか。
これを紐解いていくには、クライアントがコンサルタントに対して抱く期待にどのようなもの
があるかを考えればはっきりします。
コンサルタントとして持っている情報、経験、キャリアが求められるわけです。現場をよく知っていて、どのような状況で、どのような解決方法が効果をあげたのかをきちんと分析し、論理化していることが求められます。ただ知っているというだけでは物の役に立たないわけです。また、分析、論理化していても、期待を寄せるクライアントの状況を診断し、その方法が効果を発揮するための条件を的確に押さえることができないと、適切には遂行できず、徒労に終わる場合もあります。この場合、コンサルタントが受ける評価は散々なものになるでしょう。
そういう方法論を持っているのか、それは効果的か、実績は、という質問が矢継ぎ早にコンサルタントに飛ぶことになります。適切に答えられないとあれはだめだとなってしまいます。
コンサルタントとして、問題解決の技術、技量が求められます。業務に精通している人に指導してもらえればよいのだが、という声になって現れるのがこれです。このようなケースで期待を寄せるクライアントは、かつて、その業界で経験を積んだコンサルタントだと聞くと、是非、話を聞いてみたいということになります。
この場合も、概ね、考え方・やり方が古い、あの会社では良かったかもしれないが、うちではちょっとということになったりするケースも多くあります。
情報交換を経て、提案をすると、ここはどうするのか、それではうちの連中に解りにくいのではないか、こうしてもらいたい、ああしてもらいたいとどちらが提案しているか解らない状態になります。情報は調べればわかるのに、なぜ、うちの問題に焦点を当てきっていないという評価を受けてしまいます。こうした場合、クライアントの意向が優先し、コンサルタントの意向は抑えられ、結局、変わり映えしない状態が続いてしまいます。やらないよりはやったほうがましだったけど・・といった評価になりがちです。
この３つのケースに共通するのは社内にそのような人財がいれば社内でやるのだけれども、それがいないからコンサルタントに頼むという姿勢だろうと思います。
社内に精通した人がいればそれでやったほうが良いという考え方です。
この３つのケースとコンサルタントの本質的な仕事を対比させることが次の観点となります。
３つのケースにあるような期待に応えていくというものがコンサルタントの仕事ですが、そのアプローチは期待されているものとはちょっと異質なものになるでしょう。実は、コンサルタントの本質的な仕事がそこにはあるのです。コンサルタントの持つ情報や経験、問題解決のフレームと技術、分析力などと共に、重要で且つ本質的な仕事があります。
コンサルタントの本質的な仕事の第一は、そこで仕事をしている人たちの能力を最大限に引出し、活用するというものです。関係者の能力を最大限に引き出すことに長けたプロフェッショナルな存在として、コンサルタントは役割をとり、機能するのです。人の理解に長けた存在であり、モチベーションを刺激する存在であり、相互の連携を促進する存在となります。いわば、創発の触媒者とでもいう役割をとるのがコンサルタントと言えます。
第二の仕事は、クライアントが抱える問題に対して、解決していくためのフレームワークや価値観などを、関係する人々が共有できるように葛藤を処理していくことです。解決策を構築する段階や解決策を実施していく段階では、内部にも批判的な反応を示す人たちが必ずいます。こうすればよいのだと押し付けるのではなく、こういう方法をどう考えるのか、自分たちの意見はこの中でどう扱えばよいのか、信念や価値観に関わる重要な葛藤が起こります。この組織的葛藤、対人間の葛藤などを処理していくプロフェッショナルな存在といえます。いわば、葛藤解決の促進者のような役割をとるのがコンサルタントと言えます。
第三に、クライアントの抱える問題をクライアント自ら解決できるように問題を解決していく、というものです。コンサルタントは問題解決の実施者にはなれません。あくまで側面から支援する役割であり、問題解決への動きを自律的なものしていくプロフェッショナルな存在でなくてはなりません。クライアントが自分たちでやれているという実感を創造する存在ともいえます。組織が変わる瞬間に放つ光彩を感じとることができる存在でもあります。しかし、その役割を終えたら、そこから離脱を図っていく存在でもあります。いわば、舞台を支える裏方さんのような役割をとるのがコンサルタントだと言えます。
コンサルタントの仕事を長年やってきて、多くのクライアントと関わり、多くの感動もたくさんいただきました。そのほとんどが頭を悩まし、ハラハラドキドキの連続でありましたが、この体験こそが自分を成長させる糧となっているという実感を持っています。
実際の現場で起こっている問題と向かい合い、そこにいる人々と出会い、共に悩んで、成果を生みだすプロセスに喜びを感じないコンサルタントはいないでしょう。
これからコンサルタントを活用しようという方、かつてコンサルタントの活用に失敗された方、
また、これからコンサルタントを目指そうという方々に参考になればこの上ない喜びです。
前回はマネジメント活動で陥りやすい課題について触れました。
今回は、「マネジメント」の本質と思われる事柄に関して、お話ししたいと思います。
マネジメント＝実践という考えでは、組織の中でものごとを成し遂げるのを後押しするのがマネジメントである、となります。マネジメントの現実は、組織の中での業務の大半は担当者に任せれば済むもので、マネジメントには厄介な仕事が押し寄せる、というものです。
外部環境が目まぐるしく変わるので、増々その傾向は強まっています。そして、上役からの急な要件への対応や、突如、発生する厄介な問題、難しい交渉相手への対応などに多くの時間を割かなければならず、いつも時間に追われています。その業務は度々の中断で細切れにならざるを得ません。
また、関係部署との打合せ、上役や同僚、部下との頻繁なコミュニケーションを行わなければならず、過酷なペースで、行動しなければならない状態になっています。
然も、起こっている状況は組織の秩序や安定を突き崩すような問題です。組織の大半の人々は右往左往してしまい、混沌とした状況におかれます。
１．先ず、必要なことは「人が引き込まれるような将来の展望を語ること」です。
あらゆる場面で、私たちの置かれている状況がどのようなもので、どのようになっていくことが私たち
にとって望ましいのかということです。これが混迷から脱出する第一歩です。
２．そして、「みんなが納得できる構図を描くこと」です。
これは望ましい状態がどうなっているのか、何と何はどのような関係、つながりになっているのかを明示することです。そうすると、将来に対する希望が持てるようになり、安定してきます。これがマネジメントのコンセプチャルな側面です。
３．次に、「やろうとする仕事に対する理解が深いこと」です。
仕事に求められる役割や、その役割を果たすための働き方がどのようなものなのかをしっかり理解していることです。経験の有る無しではなく、仕事の組立てを理解しているかどうかです。これにより一緒に働く人たちに信頼感を高めていけます。
４．更に、「認識を共有し、創発ができること」です。
一緒に働く人たちの仕事に取組む認識を摺合せ、何のために働くのかを共有することができます。
明日の為にお互いの意見を糾合し、昇華させて、新しい枠組をつくります。これが、一人一人を大事に扱い、能力を引き出すことにつながります。マネジメントのフレキシビリティの側面です。
５．それから、「チームを活用することに長けていること」です。
人々がいがみ合うのではなく、また、人々が生温い仲良し集団に陥るのではなく、緊張感を持って、一人一人の足し算以上の活動を引き出すことです。
相乗効果がもたらされるのはチームがこのような状態になった時です。
６．そして、「人垂らしと思われるぐらいの人間好きであること」です。
人が自分のことをこれほどまでに知ってくれている、あの人の口車に乗ると大変だけど、自分にとっては意味を感じることができるといった反応を持つぐらい、人のことを理解していることです。これがマネジメントのシンパセティックな側面です。
７．これらを支えるものとして、「理解を促す表現力を持っていること」です。
混沌とした状況から秩序を産み出すものは、必然性を感じたり、納得感を高めるメッセージということになります。
８．そして、「人と深く関わっていくこと」です。
混沌とした状況では自分のやっていることの正しさに不安を感じるものです。これを是正していくには人の動きを観察し、洞察し、話合い、指摘し、修正し、適正化を図って、結論に結びつけることが求められます。これらはマネジメントのインサイトな側面といえるものです。
９．最後に、「あの人と仕事がしたいと尊敬されること」です。
マネジメント＝実践を積み重ね、経験、直観、知識、知恵の豊かさが滲み出てくるようになると、一緒に働く人たちがあのように働きたい、あのような人になりたいといった尊敬の念を持つことが可能になります。これが、マネジメントのリスペクテッドな側面となります。
今日の状況では、『マネジメント＝実践』の考え方であるコンセプチャル・フレキシビリティ・シンパセティック・インサイト・リスペクテッドの５つの側面をしっかり展開できるように鍛錬していくことが重要になっていると思われます。
今の混迷をこういう視点から見てみると、一つの問題解決の糸口が見えてくると思います。
復興することだけでなく、新しい社会環境を創造するという方向づけも暗黙の裡になされ、それが共有されてきていると言える状況になっています。
しかし、これも現実論と理想論の狭間で揺れ動いており、しっかりしたものとはなっていません。そこで強力なリーダーシップが期待されるのですが、みんなが喜んで従いたくなるようなリーダーシップが中々、見えてこない状況にあります。
みんなが溢れかえる情報に振り回され、言いたいことを言いながらやきもきし、中には見境なく感情的になって、ストレスを高めています。
私たちを取り巻く外部環境は大震災以前も現在と同じように、目まぐるしく変転していました。
それによって様々な問題が発生し、それまでの秩序や安定を揺るがす事態が事業組織や社会の中に起っていました。
そうした事業組織や社会の状態を問題解決し、それまでの秩序や安定を回復し、維持したり、発展させたりする活動がマネジメント活動となります。
昨今では、事業や組織にイノベーションが求められる状況が続いており、それを既存のものとどのようにして新しいものに置き換えていくことができるのかと苦闘していたのもマネジメントの課題でした。
結果として、マネージメントをタスクとして遂行する現場のマネジャーは、
「仕事はできるが、マネジメント力には欠ける」とみられてしまうことも往々です。
》》》》》 【後編】 マネージメントを再興するvol.2 に続く
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前編のvol．1では、OJTの成り立ちと、基本的な概念について振り返ってみましたが、本編では、翻って現代、まさに今のこの時代に求められるＯＪＴの役割と意義について触れてみたいと思います。
【後編】 今日のOJTに求められるものとは？
現在の企業組織が置かれている経済情勢は一段と厳しさを増しており、製品・サービスの市場では既存市場は当然のこと、新しい市場であっても短期にコモディティ化（製品・サービスが同質化してしまい、低価格競争になる様態）してしまうような状況です。
多くの企業組織が開発投資や設備投資の回収が十分にできないまま、次の投資を考えざるを得ないような状況に直面し、利益創出もままならない状態が続いています。日本国内の製品・サービスの市場は成熟化し、中国を中心とした市場での事業化に活路を見いださざるを得ないような事態に直面しています。
この状態を脱却していくためには、従来のビジネス慣習を打破し、イノベーションに取り組んでいかなければなりません。イノベーションこそが未来への登竜門となっています。
従来延長線上の製品・サービスの改善、改良レベルではお客様の要望曲線をいずれ上回ってしまい、その段階で製品・サービスの魅力喪失という状態を引き起こしてしまいます。これにコモディティ化が起こるわけですから、売上は上げられても利益は創出できないという状態になってしまいます。
現在は「不連続的変化の時代」といってきましたが、それは従来の成長で培ってきた成功体験や獲得市場からもたらされた利益構造がイノベーションなくしては維持できない、赤字化しやすい経営環境といってもよいのです。
これらの項目は最近、経営管理に関する文献やレポート、実際の企業活動の指導経験などから考察したものですが、大なり小なり、今の経営管理として考えなければならない項目となっているものと思われます。その中の核に当たる部分のひとつに人的資本の充実が横たわっています。
最近の「教育体系を整備し、OJTを強化しよう」といった声の背景には従来路線からの変革、考え方ややり方さえも変革しなければならないというパラダイムシフトがあると思われます。
上記の項目ですべてが網羅できている訳ではありませんが、このような項目が確認されつつあるといった状況になっています。OJTを推進する管理監督者の皆さんはこのような新しい枠組みに基づくOJTの考え方、スキルをいち早く、習得していく必要があります。
従来のOJTの教育プログラムでは事足りず、新しいOJTの教育プログラムが必要とされているといって過言ではないでしょう。
この不連続的変化の時代にあっては、管理監督者が、企業組織に必要なイノベーションを提起し、組織化し、部下を指導、督励し、推進できるかどうかにかかっていると言えます。新しい時代にあった管理能力を有した管理監督者は的確に新しいOJTを展開し、職場は力を発揮することができるでしょうが、片や力不足の場合は企業組織にとっては命取りと言えるほどのダメージをもたらすことになると思われます。
》》》》》 【マネジメントを再興する vol．1】 へ続く
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はじめまして。株式会社M-ITソリューションズと申します。
今後、本コラムを通じて、『人財育成の方法論』、『OJTの在り方』、『人財診断の必要性』、『イノベーションを導き出す企業文化創造の手法』 など、私どもが今後の企業経営のために重要なファクターであると考えている事柄に関して、定期的に情報提供させていただきます。
末永くお付き合いのほど、よろしくお願い申し上げます。
第1回目のテーマは、『ＯＪＴの強化が企業力強化につながる』 と題しまして、
2週に分けて情報提供させていただきます。
【前編】 OJTの起源と基本的概念について
『激動の２１世紀』といっても過言ではない時代を私たちは正に体験していますが、この時代をしっかり生きていく為には何が必要なのでしょうか、何に取組んでいくことが重要なのでしょうか。考えてみるとこの問いを１０年以上も前から発し続けていたように思います。
その中の一つのテーマが『ＯＪＴ（On the Job Training）』です。
人財育成はＯＪＴでやっているとお答えになるご担当の皆様が多いのですが、それでも人財育成はうまくいっていないという実情を抱えており、ＯＪＴの実効性を高めたいという問題認識は高く、ＴＯＰの方々も人財育成の強化、ＯＪＴの強化という観点で強いご要望をお持ちになっていらっしゃいます。ＯＪＴの問題が近年になくクローズアップされてきています。
ＯＪＴそのものは第１次世界大戦中（１９１４～１９１８年）にアメリカでできた職業訓練技法で、ジョアン・ヘルベルトの５段階職業教授法、それを元にしたチャールズ・アレンの４段階職業指導法が有名です。有名な山本五十六元帥の「やって見せて、言って聞かせて、やらせて見て、ほめてやらねば、人は動かず」という言葉がありますが、これはチャールズ・アレンの４段階職業指導法「Show、Tell、Do and Check」に通じるものがあり、海軍武官としてアメリカ赴任経験のある山本元帥のアメリカ通ぶりも徹底していたと思われます。
ＯＪＴというものが生み出された背景は戦争による造船需要の拡大と造船所で働く要員の確保及び早期育成というものでした。早期に戦力として機能する要員を現場で指導する方法として考案されたものがＯＪＴでした。
チャールズ・アレンの４段階職業指導法は次のステップで実施されるようにプログラム化されていました。
① 配置する
② 作業を見せる
③ 効果を確認する
④ フォローする
これは、仕事は盗むものだとか、見て覚えろといった精神論的なものから脱して、合理的に人財を育成する方法論として始めて確立されたものでした。
更に、第２次世界大戦時にはアメリカ戦時人事委員会が企業内訓練（Training within Industry ＝ TWI）としてこれを発展させ、仕事の教え方（JIT）、人間関係（JRT）、仕事の改善（JMT）、安全管理（JST）、訓練計画（PDT）などが監督者の技能向上を目的に推進されました。特に、仕事の教え方では監督者の指導技能の早期習得を図る為にロールプレイングの手法も取り入れられました。これが戦後の日本に導入され、日本の企業内教育訓練のもとになっています。
これも戦時に人財の早期育成の必要性が存在し、それを推進する監督者の技能向上も早期に行う必要があったのです。戦後日本の早期復興、高度成長時代の創出には大いに貢献していたと評価できるでしょう。
翻って今日、ＯＪＴに求められるものは果たして早期の人財育成なのでしょうか。早期の管理監督者の技能向上なのでしょうか。今の時代に求められるＯＪＴの時代的背景には何があるのでしょうか。
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