タレントマネジメント

― 米国における潮流と日本で今、やるべきこと ―

最近、ヒューマンリソースマネジメント（HRM）の分野でタレントマネジメント（Talent Management）が注目され、キーワードになっています。しかし、一種の流行語のように言われていますが、cinii（国立情報学研究所のサイト）などで検索してみても、大雑把に人財管理や能力・スキル管理以上の意味合いでは使われていないようです。そこで、本稿では米国における状況を垣間見ることを通じて、タレントマネジメントについて少し検討を加え、新たな意味づけを行ないたいと考えています。

米国のトレーニング協会であるASTDは、HRDの中核にはタレントマネジメントがあるとしたうえで、次のような定義しています。

A holistic approach to optimizing human capital, which enables an organization to drive short- and long-term results by building culture, engagement, capability, and capacity through integrated talent acquisition, development, and deployment processes that are aligned to business goals

　「人的資本（人財）を最適化する包括的なアプローチであり、組織文化、エンゲージメント（組織と個人の関係づけ）、組織能力、許容力などを、人財の獲得、開発、放出という過程を経て短期的・長期的に組織を動かすことを可能にし、事業目標を達成していくことである（MIT訳）。」

　ASTDは近年、盛んにタレントマネジメントを取り上げているようですが、このことは次の表からも明らかです。

http://www.recruit-ms.co.jp/research/report/110727_01.htmlより

また、ネット上には様々なタレントマネジメントのモデルが示されていますが、一例を挙げてみますと、人財管理の中心にタレントマネジメントが位置していることがわかります。従来からある、業績評価や採用管理、人財の登用・処遇などの仕組みがサブシステムとして位置づけられていることがわかります。

http://www.careerandcoaching.co.uk/lifecycle.aspより

タレントマネジメントとはどういうことなのでしょうか。モデルをいくつか眺めて考えてみますと、事業戦略、経営ニーズに合わせて、人財マネジメントを行なうということであり、上記のモデルでいえば、そのために、人財監査、人財の引き寄せと定着化、アセスメント、内部からの調達（つまり人事異動・登用）、業績評価などのサイクルを回していくことになります。いつから、タレントマネジメントはHRMの中心的位置を占めるようになったのでしょうか。

さて、以下では、Google Scholarでトップになった論文（"Talent Management: A critical review”）をもとに米国におけるタレントマネジメントを概観しておきたい（著者はRobert LewisとRobert Heckman,2006）と思います。まずは原文の要旨を示します。

タレントマネジメントは2004年時点ではネットで270万のヒット数がありましたが、その翌年には800万のヒットになったといいます。かといって、その定義が実務家にきちんとなされて来たわけではないともいいます。そこで、今一度、厳格かつ科学的にタレントマネジメントを捉え直し、HRMと結びつけなければなりません。

タレントマネジメントとは何かというと、実は混乱しており、人財戦略、サクセッション戦略、人財計画などとしばしば混同され、代替的に使用されているのが現状です。ジャクソンら（1990）の指摘は適材適所というものであり、ロスウェル（1994）は、リーダーシップの持続性と個人の成長を組織的に系統だって取り組むものとあります。また、パスカル（2004）の指摘では、人財エンジンを通じて、人財の供給、要求、フローを管理する、とあります。これらの指摘を見ても、効果的な人財管理を行なうという点では一致していますが、今ひとつクリアにはなってこないとルイスら（2006）は総括しています。

そこで、タレントマネジメントのより明確な定義を再確認するために、いくつかの文献を振り返ってみます。まずクリールマン（2004）は、「マインドセットとしてのタレントマネジメント」ということを指摘しています。また、サリバンら（2005）は、「各人の最高水準で全員が働くように促すこと」だと指摘しています。そして、総括すれば、「採用選考、選抜、開発、キャリアと次世代育成管理の集合体としてのタレントマネジメント」という、共通認識的な定義にたどり着きます（バイアム,2001やマーサー,2005など）。

また、タレントマネジメントに関して2つ目の視座構成（perspective）として、人財群（Talent Pool）という概念に焦点化されます。これはいわゆるサクセッション・マネジメントとほぼ同じことです。しかし、それには外部からの採用選考が含まれてきましたが、タレントマネジメントには含まれないとする意見もあります（ジャクソン,1990など）。そして、中心はあくまでも内部の人財の管理を領域とするということになります。

さらに、タレントマネジメントに関して3つ目の視座構成は、人財の根源に焦点化するものです。これはいわゆるハイパフォーマー、ハイポテンシャル（A player）をどう出現させていくか、一方で凡庸な人財（C player）を厳格に整理していく（terminate）ことです。簡単に言えば、人財の入れ替え、置き換え、循環ということになるでしょう。

さて、なおもタレントマネジメントに関しては明確な定義をめぐって論争があるところなのですが、近年では、人財獲得競争（war for talent）なのか、トップ格付け（top-grading）による接近なのかで対称的となっています。これは2つの潮流でもあります。

また、タレントマネジメントに関する4つ目の視座構成は、伝統的な意味での採用、選抜、配属です。こうした使い方が実のところ、あふれかえっています。ただ、戦略的ないし効果的なマネジメントということでは一歩進んでいるかもしれません。しかし、このような捉え方は最も問題を含んでいます。というのも、一方で、固有の人財はまさしくその瞬間、それ以外ではない人ということがあるわけですが、さりとて、一方では、各人の固有の人財力を最大化するということは必ずしも戦略的であるとは限らないという板挟みがあるからです。

以上のように、2006年時点では、米国でもタレントマネジメントに関して百家争鳴であり、ある意味では掛け声になってしまっているという面は否めません。

ただ、米国な主なHR団体である、CCL（Center for Creative Leadership）、DDI（Dimension Development Institute）、PDI（Personnel Development Institute）などのサイトを見ると、タレントマネジメントはサクセッション・マネジメント、あるいはリーダーシップ開発とほぼ同義に使用されているようです。そのひとつ、DDI社は、ビジネスドライバーという言葉をキーワードにしていますが、これは従来からあるKPIやKFSなどと差がないと考えられます。

また、英語のWikepediaによると、「人財を惹きつけ、定着化し、開発し、事業戦略の実現に向けて一体化することである」と定義づけされています。そして、タレントマネジメントは人材獲得競争としても知られ、HCM（Human Capital Management）と同義であるといいます。また、あるべきタレントマネジメントは組織ごとに違ったものであるべきであるという指摘があります。

私たちM-ITソリューションズは、以上のような潮流を踏まえて次のようにタレントマネジメントを考え、クライアントの皆様の問題解決に取り組んでいこうと考えております。

＜タレントマネジメントの定義＞

　組織の真の事業目的や戦略を明確化し、それに即した人財管理を行なうことで、採用から開発、活用、登用、異動などを効果的、効率的に行い、組織の生産性を最大化するプロセス。

＜タレントマネジメントにおいてやるべきこと＞

l  人財一人一人を包括的に捉えること、具体的には、個々人の気質、性質、属性、役割行動などをしっかりと把握し、スキャンすること。

l  人財の組織に対する認識を明確化し、それに即して組織の現状を把握すること。組織変革の方向性を確認すること。

l  人財育成、トレーニングの機会を重視し、問題解決の機会を十分に提供すること。

l  何より企業や事業部門の戦略を最初に考え、クライアントと共創すること。

コンサルタントの仕事というのは何だろう、コンサルタントという人は何をする人なのか、
という問いをよく聞きます。
困っていることがあればコンサルタントに頼めばいいのではないか、という声もよく聞きます。
何かの時の神頼みなのか、使ってみると期待したほどでもなかった、いや期待以上だったと
評価も分かれます。
コンサルタントは占い師でもないし、魔術師でもないということははっきりしています。
では、何なのでしょうか。
これを紐解いていくには、クライアントがコンサルタントに対して抱く期待にどのようなもの
があるかを考えればはっきりします。

第一に、コンサルタントはあちらこちらの企業を見ているだろうから、我々の困っている問題にどのように対処すればよいかを教えてくれるのではないか、という期待があげられます。

コンサルタントとして持っている情報、経験、キャリアが求められるわけです。現場をよく知っていて、どのような状況で、どのような解決方法が効果をあげたのかをきちんと分析し、論理化していることが求められます。ただ知っているというだけでは物の役に立たないわけです。また、分析、論理化していても、期待を寄せるクライアントの状況を診断し、その方法が効果を発揮するための条件を的確に押さえることができないと、適切には遂行できず、徒労に終わる場合もあります。この場合、コンサルタントが受ける評価は散々なものになるでしょう。

第二に、コンサルタントはこういう場合、どうすればよいのか、効果的な方法を持っているだろう、その方法を持っているコンサルタントに指導してもらおう、というものです。

そういう方法論を持っているのか、それは効果的か、実績は、という質問が矢継ぎ早にコンサルタントに飛ぶことになります。適切に答えられないとあれはだめだとなってしまいます。
コンサルタントとして、問題解決の技術、技量が求められます。業務に精通している人に指導してもらえればよいのだが、という声になって現れるのがこれです。このようなケースで期待を寄せるクライアントは、かつて、その業界で経験を積んだコンサルタントだと聞くと、是非、話を聞いてみたいということになります。
この場合も、概ね、考え方・やり方が古い、あの会社では良かったかもしれないが、うちではちょっとということになったりするケースも多くあります。

第三に、コンサルタントは色んな勉強をしているだろうから、うちの状況をみてどうしたらうまくいくか解るだろう、提案してもらいたい、というものです。

情報交換を経て、提案をすると、ここはどうするのか、それではうちの連中に解りにくいのではないか、こうしてもらいたい、ああしてもらいたいとどちらが提案しているか解らない状態になります。情報は調べればわかるのに、なぜ、うちの問題に焦点を当てきっていないという評価を受けてしまいます。こうした場合、クライアントの意向が優先し、コンサルタントの意向は抑えられ、結局、変わり映えしない状態が続いてしまいます。やらないよりはやったほうがましだったけど・・といった評価になりがちです。

第一のケースは、コンサルタントの持つ情報や経験、キャリアに期待があり、
第二のケースではコンサルタントの持つ技量に期待し、
第三のケースではコンサルタントの持つ分析力、推進力に期待があることが解ります。

この３つのケースに共通するのは社内にそのような人財がいれば社内でやるのだけれども、それがいないからコンサルタントに頼むという姿勢だろうと思います。
社内に精通した人がいればそれでやったほうが良いという考え方です。

この３つのケースとコンサルタントの本質的な仕事を対比させることが次の観点となります。
３つのケースにあるような期待に応えていくというものがコンサルタントの仕事ですが、そのアプローチは期待されているものとはちょっと異質なものになるでしょう。実は、コンサルタントの本質的な仕事がそこにはあるのです。コンサルタントの持つ情報や経験、問題解決のフレームと技術、分析力などと共に、重要で且つ本質的な仕事があります。
コンサルタントの本質的な仕事の第一は、そこで仕事をしている人たちの能力を最大限に引出し、活用するというものです。関係者の能力を最大限に引き出すことに長けたプロフェッショナルな存在として、コンサルタントは役割をとり、機能するのです。人の理解に長けた存在であり、モチベーションを刺激する存在であり、相互の連携を促進する存在となります。いわば、創発の触媒者とでもいう役割をとるのがコンサルタントと言えます。

第二の仕事は、クライアントが抱える問題に対して、解決していくためのフレームワークや価値観などを、関係する人々が共有できるように葛藤を処理していくことです。解決策を構築する段階や解決策を実施していく段階では、内部にも批判的な反応を示す人たちが必ずいます。こうすればよいのだと押し付けるのではなく、こういう方法をどう考えるのか、自分たちの意見はこの中でどう扱えばよいのか、信念や価値観に関わる重要な葛藤が起こります。この組織的葛藤、対人間の葛藤などを処理していくプロフェッショナルな存在といえます。いわば、葛藤解決の促進者のような役割をとるのがコンサルタントと言えます。

第三に、クライアントの抱える問題をクライアント自ら解決できるように問題を解決していく、というものです。コンサルタントは問題解決の実施者にはなれません。あくまで側面から支援する役割であり、問題解決への動きを自律的なものしていくプロフェッショナルな存在でなくてはなりません。クライアントが自分たちでやれているという実感を創造する存在ともいえます。組織が変わる瞬間に放つ光彩を感じとることができる存在でもあります。しかし、その役割を終えたら、そこから離脱を図っていく存在でもあります。いわば、舞台を支える裏方さんのような役割をとるのがコンサルタントだと言えます。

コンサルタントの仕事を長年やってきて、多くのクライアントと関わり、多くの感動もたくさんいただきました。そのほとんどが頭を悩まし、ハラハラドキドキの連続でありましたが、この体験こそが自分を成長させる糧となっているという実感を持っています。
実際の現場で起こっている問題と向かい合い、そこにいる人々と出会い、共に悩んで、成果を生みだすプロセスに喜びを感じないコンサルタントはいないでしょう。

これからコンサルタントを活用しようという方、かつてコンサルタントの活用に失敗された方、
また、これからコンサルタントを目指そうという方々に参考になればこの上ない喜びです。

前回はマネジメント活動で陥りやすい課題について触れました。
今回は、「マネジメント」の本質と思われる事柄に関して、お話ししたいと思います。

マネジメント＝実践という考えでは、組織の中でものごとを成し遂げるのを後押しするのがマネジメントである、となります。マネジメントの現実は、組織の中での業務の大半は担当者に任せれば済むもので、マネジメントには厄介な仕事が押し寄せる、というものです。
外部環境が目まぐるしく変わるので、増々その傾向は強まっています。そして、上役からの急な要件への対応や、突如、発生する厄介な問題、難しい交渉相手への対応などに多くの時間を割かなければならず、いつも時間に追われています。その業務は度々の中断で細切れにならざるを得ません。
また、関係部署との打合せ、上役や同僚、部下との頻繁なコミュニケーションを行わなければならず、過酷なペースで、行動しなければならない状態になっています。
然も、起こっている状況は組織の秩序や安定を突き崩すような問題です。組織の大半の人々は右往左往してしまい、混沌とした状況におかれます。

このような状況下において、マネジメントは何を行わなければならないのでしょうか?

１．先ず、必要なことは「人が引き込まれるような将来の展望を語ること」です。
あらゆる場面で、私たちの置かれている状況がどのようなもので、どのようになっていくことが私たち
にとって望ましいのかということです。これが混迷から脱出する第一歩です。

２．そして、「みんなが納得できる構図を描くこと」です。
これは望ましい状態がどうなっているのか、何と何はどのような関係、つながりになっているのかを明示することです。そうすると、将来に対する希望が持てるようになり、安定してきます。これがマネジメントのコンセプチャルな側面です。

３．次に、「やろうとする仕事に対する理解が深いこと」です。
仕事に求められる役割や、その役割を果たすための働き方がどのようなものなのかをしっかり理解していることです。経験の有る無しではなく、仕事の組立てを理解しているかどうかです。これにより一緒に働く人たちに信頼感を高めていけます。

４．更に、「認識を共有し、創発ができること」です。
一緒に働く人たちの仕事に取組む認識を摺合せ、何のために働くのかを共有することができます。
明日の為にお互いの意見を糾合し、昇華させて、新しい枠組をつくります。これが、一人一人を大事に扱い、能力を引き出すことにつながります。マネジメントのフレキシビリティの側面です。

５．それから、「チームを活用することに長けていること」です。
人々がいがみ合うのではなく、また、人々が生温い仲良し集団に陥るのではなく、緊張感を持って、一人一人の足し算以上の活動を引き出すことです。
相乗効果がもたらされるのはチームがこのような状態になった時です。

６．そして、「人垂らしと思われるぐらいの人間好きであること」です。
人が自分のことをこれほどまでに知ってくれている、あの人の口車に乗ると大変だけど、自分にとっては意味を感じることができるといった反応を持つぐらい、人のことを理解していることです。これがマネジメントのシンパセティックな側面です。

７．これらを支えるものとして、「理解を促す表現力を持っていること」です。
混沌とした状況から秩序を産み出すものは、必然性を感じたり、納得感を高めるメッセージということになります。

８．そして、「人と深く関わっていくこと」です。
混沌とした状況では自分のやっていることの正しさに不安を感じるものです。これを是正していくには人の動きを観察し、洞察し、話合い、指摘し、修正し、適正化を図って、結論に結びつけることが求められます。これらはマネジメントのインサイトな側面といえるものです。

９．最後に、「あの人と仕事がしたいと尊敬されること」です。
マネジメント＝実践を積み重ね、経験、直観、知識、知恵の豊かさが滲み出てくるようになると、一緒に働く人たちがあのように働きたい、あのような人になりたいといった尊敬の念を持つことが可能になります。これが、マネジメントのリスペクテッドな側面となります。

今日の状況では、『マネジメント＝実践』の考え方であるコンセプチャル・フレキシビリティ・シンパセティック・インサイト・リスペクテッドの５つの側面をしっかり展開できるように鍛錬していくことが重要になっていると思われます。
今の混迷をこういう視点から見てみると、一つの問題解決の糸口が見えてくると思います。

この大震災を乗り越えるべく各処で様々な努力がなされています。

復興することだけでなく、新しい社会環境を創造するという方向づけも暗黙の裡になされ、それが共有されてきていると言える状況になっています。
しかし、これも現実論と理想論の狭間で揺れ動いており、しっかりしたものとはなっていません。そこで強力なリーダーシップが期待されるのですが、みんなが喜んで従いたくなるようなリーダーシップが中々、見えてこない状況にあります。
みんなが溢れかえる情報に振り回され、言いたいことを言いながらやきもきし、中には見境なく感情的になって、ストレスを高めています。

このような混迷した状況の中で問われるのは、マネジメント能力であることが
はっきり窺えます。

私たちを取り巻く外部環境は大震災以前も現在と同じように、目まぐるしく変転していました。
それによって様々な問題が発生し、それまでの秩序や安定を揺るがす事態が事業組織や社会の中に起っていました。
そうした事業組織や社会の状態を問題解決し、それまでの秩序や安定を回復し、維持したり、発展させたりする活動がマネジメント活動となります。
昨今では、事業や組織にイノベーションが求められる状況が続いており、それを既存のものとどのようにして新しいものに置き換えていくことができるのかと苦闘していたのもマネジメントの課題でした。

マネジメントとは何でしょうか？

マネジメント＝コントロールと考え、基本的にマネジャーが我々の進むべき路線を決めて、それを指示するものだと思っています。

多くは権力の行使や権限移譲の問題が論じられます。
組織の上下関係を意識し、上は管理統制し、下はそれに従うという構図が浮かび上がります。

官僚的組織機構がその代表のように語られますが、現在の社会環境では組織のどの階層にいても情報入手は可能で、情報による差は組織階層の差になりにくく、また、現地現場の情報は組織の上層部にはスルーチャネルで伝わっていくのでスピードは遅く、逆に伝わりにくい状態になってしまいます。

その場合、よほど報連相がしっかりした組織でない限り、トップマネジメントが現場情報を的確に入手するのは困難になります。

下手な組織では下部組織に情報を隠されたり、偽造された情報が報告されたりするので、適切な意思決定はできなくなります。

また、多くの人たちは、マネジメントは「計画し、組織し、指揮し、調整し、統制する」ことであると考え、その実行をマネジャーたちに求めます。

このマネジメント・サイクルに則ってマネジャーたちは仕事をしようとしますが、日々、飛び込んでくる厄介な仕事に振り回されており、なんとかやりくり算段し、帳尻を合わせ、ようやくの思いで成果をあげていくといった状態になりがちです。

そうすると「うちのマネジャーには夢がない、ビジョンがない」といった批判の声にさらされたり、上司からは「計画どおりやっているのか」と叱責を受けることになります。

結果として、マネージメントをタスクとして遂行する現場のマネジャーは、
「仕事はできるが、マネジメント力には欠ける」とみられてしまうことも往々です。

》》》》》　【後編】　マネージメントを再興するvol.2　　に続く

前編のvol．1では、OJTの成り立ちと、基本的な概念について振り返ってみましたが、本編では、翻って現代、まさに今のこの時代に求められるＯＪＴの役割と意義について触れてみたいと思います。

【後編】　　今日のOJTに求められるものとは？　
　

 現在の企業組織が置かれている経済情勢は一段と厳しさを増しており、製品・サービスの市場では既存市場は当然のこと、新しい市場であっても短期にコモディティ化（製品・サービスが同質化してしまい、低価格競争になる様態）してしまうような状況です。
多くの企業組織が開発投資や設備投資の回収が十分にできないまま、次の投資を考えざるを得ないような状況に直面し、利益創出もままならない状態が続いています。日本国内の製品・サービスの市場は成熟化し、中国を中心とした市場での事業化に活路を見いださざるを得ないような事態に直面しています。
 この状態を脱却していくためには、従来のビジネス慣習を打破し、イノベーションに取り組んでいかなければなりません。イノベーションこそが未来への登竜門となっています。
　従来延長線上の製品・サービスの改善、改良レベルではお客様の要望曲線をいずれ上回ってしまい、その段階で製品・サービスの魅力喪失という状態を引き起こしてしまいます。これにコモディティ化が起こるわけですから、売上は上げられても利益は創出できないという状態になってしまいます。
　現在は「不連続的変化の時代」といってきましたが、それは従来の成長で培ってきた成功体験や獲得市場からもたらされた利益構造がイノベーションなくしては維持できない、赤字化しやすい経営環境といってもよいのです。

企業組織の多くが、現在のこの時代を適切に生きていく為には、次のような事柄を検討することが必要であろうと考えられます。

① ニーズ対応的な発想から需要喚起的な発想へ転換を図ること
市場が成熟化、細分化すればする程、市場は小さくなる。小さくなった市場からは企業組織を支えるほどの利益創出は得られない。
新たな魅力を創出する市場形成への努力こそが利益をもたらしてくれる。

② 構造中心の静的効率性から人間中心の動的効率性の追求へシフトすること
戦略構築・構造改革・支援システムの設計といったハードな取組みは環境が安定している時には効果を発揮するが、不連続の時代では事業の真の目的に沿って、プロセスをつくり、人財活用・育成に注力する方が効果的である。

③ 垂直統合から水平統合への取組みも視野に入れること
時代の流れは速い。垂直統合という自前主義だけでは時代のスピードについていけない。
業務のスピードを向上させてこそ、時代を先駆けることが可能となる。その為には水平統合、自分達よりうまくやっている他と組んでやることだ。

④ 階層制のネガティブな面を排除し、情熱的な組織を模索すること
変革に強い組織というものはないように思われる。常に、組織の中にアイデアが潜んでおり、それをうまく引き出し、そこにエネルギーを注げる状態をつくりだす組織が今日では創造的で、挑戦的で、柔軟な活動を生み出している。

⑤ 防衛的な学習をしがちな組織ではなく、変化を歓迎する組織へ変貌させること
正解のない時代である。失敗を責めたり、ことさらに責任問題を強調したりしてしまうと本当に必要な情報が曖昧な中に置かれてしまう。
自己主張することが認められ、違った意見を受け入れる多様性から限界突破が図られる。

⑥ マネジメント1.0からマネジメント2.0へのマネジメントイノベーション
大量生産・大量消費を前提とした組織を支えつづけたマネジメントモデル（1.0）は働く人達に我慢を強い、不満を抑圧し、与えられた任務に忠実であることを強調してきた。
新しいマネジメントモデル（2.0）は不満さえもエネルギーとして引き出し、顧客満足や新市場創出の為の創発プロセスを促進する。

⑦ 優秀な個人の活用よりも優秀なチームの育成に注力すること
優秀な人たちがいがみ合ったり、非協力的であったりしても、それを吸収できる環境があれば、その弊害を解決することができる。その機能はチームが有している。
チームの活用に長けた企業組織が時代の担い手となる可能性が高い。

 これらの項目は最近、経営管理に関する文献やレポート、実際の企業活動の指導経験などから考察したものですが、大なり小なり、今の経営管理として考えなければならない項目となっているものと思われます。その中の核に当たる部分のひとつに人的資本の充実が横たわっています。
最近の「教育体系を整備し、OJTを強化しよう」といった声の背景には従来路線からの変革、考え方ややり方さえも変革しなければならないというパラダイムシフトがあると思われます。

今日、求められるOJTとは次のように考えられています。

① 仕事に対する成熟度に応じた指導を行う
新入社員のように早期育成しなければならない社員にはアレンの4段階職業指導法のようなアプローチも効果があるが、30歳代、40歳代、50歳代の社員が部下でいるような場合は仕事の成熟度に応じた指導が必要となる。

② 社員一人一人の適応力に沿って指導する
企業組織が大きく揺れる時代では社員の情熱的な働きが要求される。情熱的に働くためには社員個々は自己意識を高め、問題意識を高め、気づきを深めるようアプローチすることが能力の最大発揮、最大貢献を引き出すことになる。

③ チームの活力向上につながるような働き方を指導する
イノベーティブな組織には活力度の高い職場チームが存在している。相互の協力体制をつくっていく上で、個々人の違いを理解しあうことがシナジーを起こし、気持ちよく、緊張感を持って働ける生産性の高い職場となっていく。

④ 創発プロセスを促がし、モチベーションの高揚を図る
今は固定的な仕事がずっとあるわけではないし、定型的な仕事はアウトソーシングされる時代である。時代にあった仕事を創出し、顧客満足や新市場創出につながるような新たな価値創出を図るエネルギーを職場に作り出すことが社員のモチベーションにも好結果をもたらす。

⑤ 自らが部下の指導を受ける状況も受容する
今日は、上司だからといって全てにおいて、企業組織に起こることを熟知できているわけではない。場合によっては部下によく熟知した人がいることもある。その人にリーダーシップを移転し、そのリーダー行動を支援するというOJTもスキルとして持ち合わせていることが重要である。

　上記の項目ですべてが網羅できている訳ではありませんが、このような項目が確認されつつあるといった状況になっています。OJTを推進する管理監督者の皆さんはこのような新しい枠組みに基づくOJTの考え方、スキルをいち早く、習得していく必要があります。
　従来のOJTの教育プログラムでは事足りず、新しいOJTの教育プログラムが必要とされているといって過言ではないでしょう。
　この不連続的変化の時代にあっては、管理監督者が、企業組織に必要なイノベーションを提起し、組織化し、部下を指導、督励し、推進できるかどうかにかかっていると言えます。新しい時代にあった管理能力を有した管理監督者は的確に新しいOJTを展開し、職場は力を発揮することができるでしょうが、片や力不足の場合は企業組織にとっては命取りと言えるほどのダメージをもたらすことになると思われます。

　
このような観点から、M-ITソリューションズとしては、OJTという問題を再度捉えなおし、
人的資本の充実をいかに図るかを洞察することが重要であると考えています。
そのことが、企業組織の新しい未来を勝ち取っていくなによりの方策のひとつとなるからです。
　

》》》》》　【マネジメントを再興する　vol．1】　へ続く

はじめまして。株式会社M-ITソリューションズと申します。
今後、本コラムを通じて、『人財育成の方法論』、『OJTの在り方』、『人財診断の必要性』、『イノベーションを導き出す企業文化創造の手法』　など、私どもが今後の企業経営のために重要なファクターであると考えている事柄に関して、定期的に情報提供させていただきます。
末永くお付き合いのほど、よろしくお願い申し上げます。

第1回目のテーマは、『ＯＪＴの強化が企業力強化につながる』　と題しまして、
2週に分けて情報提供させていただきます。

【前編】 　OJTの起源と基本的概念について

『激動の２１世紀』といっても過言ではない時代を私たちは正に体験していますが、この時代をしっかり生きていく為には何が必要なのでしょうか、何に取組んでいくことが重要なのでしょうか。考えてみるとこの問いを１０年以上も前から発し続けていたように思います。

その中の一つのテーマが『ＯＪＴ（On the Job Training）』です。

人財育成はＯＪＴでやっているとお答えになるご担当の皆様が多いのですが、それでも人財育成はうまくいっていないという実情を抱えており、ＯＪＴの実効性を高めたいという問題認識は高く、ＴＯＰの方々も人財育成の強化、ＯＪＴの強化という観点で強いご要望をお持ちになっていらっしゃいます。ＯＪＴの問題が近年になくクローズアップされてきています。

ＯＪＴそのものは第１次世界大戦中（１９１４～１９１８年）にアメリカでできた職業訓練技法で、ジョアン・ヘルベルトの５段階職業教授法、それを元にしたチャールズ・アレンの４段階職業指導法が有名です。有名な山本五十六元帥の「やって見せて、言って聞かせて、やらせて見て、ほめてやらねば、人は動かず」という言葉がありますが、これはチャールズ・アレンの４段階職業指導法「Show、Tell、Do and Check」に通じるものがあり、海軍武官としてアメリカ赴任経験のある山本元帥のアメリカ通ぶりも徹底していたと思われます。
ＯＪＴというものが生み出された背景は戦争による造船需要の拡大と造船所で働く要員の確保及び早期育成というものでした。早期に戦力として機能する要員を現場で指導する方法として考案されたものがＯＪＴでした。

チャールズ・アレンの４段階職業指導法は次のステップで実施されるようにプログラム化されていました。

① 配置する

• 担当する仕事について、事前に知っていることは何かを調べる
• 学習に対する興味を持たせ、安心させる
• 適切な持ち場を与える

  ---

② 作業を見せる

• やって見せて、根気よく、説明し、質問する
• 注意深く、キーポイントを強調し、一度に一点ずつ、明確に教える
• マスターできる限度を超えてはならない

  ---

③ 効果を確認する

• 説明させながら仕事をやらせてみて、キーポイントを説明させる
• 質問し、正解をたずねる
• 理解したと判断されるまで継続する

  ---

④ フォローする

• アドバイスを必要とした時の相談相手を決めておく
• 頻繁にチェックし、積極的に質問を促がすよう働きかける
• 進歩に応じたキーポイントを見つけさせ、直接の指導を減らしていく

これは、仕事は盗むものだとか、見て覚えろといった精神論的なものから脱して、合理的に人財を育成する方法論として始めて確立されたものでした。
更に、第２次世界大戦時にはアメリカ戦時人事委員会が企業内訓練（Training within Industry ＝ TWI）としてこれを発展させ、仕事の教え方（JIT）、人間関係（JRT）、仕事の改善（JMT）、安全管理（JST）、訓練計画（PDT）などが監督者の技能向上を目的に推進されました。特に、仕事の教え方では監督者の指導技能の早期習得を図る為にロールプレイングの手法も取り入れられました。これが戦後の日本に導入され、日本の企業内教育訓練のもとになっています。
これも戦時に人財の早期育成の必要性が存在し、それを推進する監督者の技能向上も早期に行う必要があったのです。戦後日本の早期復興、高度成長時代の創出には大いに貢献していたと評価できるでしょう。

翻って今日、ＯＪＴに求められるものは果たして早期の人財育成なのでしょうか。早期の管理監督者の技能向上なのでしょうか。今の時代に求められるＯＪＴの時代的背景には何があるのでしょうか。

》》》》》　vol.2　『【後編】　今日のOJTに求められるものとは？』　に続く